Chyba możemy się śmiało zgodzić, że każdy poziom zarządzania w przedsiębiorstwie wymaga skutecznego podejmowania decyzji oraz dostarczenia odpowiednich informacji.
Owe odpowiednie informacje to przede wszystkim:

• prawdziwe, rzetelne
• wystarczająco dokładne, ani zbyt szczegółowe ani zbyt zagregowane
• dostarczone  bez zbędnego opóźnienia
• merytoryczne, czyli zawierające takie informacje jakich potrzeba na danym poziomie decyzyjnym

Oczywistym jest, że innych informacji potrzebuje kierownik wydziału produkcyjnego czy mistrz zmiany, innych dyrektor techniczny a jeszcze innych dyrektor finansowy.

Im poziom zarządzania i decyzyjności niższy tym bardziej istotne stają się informacje w kontekście podejmowania wyborów bieżących, operacyjnych i jednocześnie krótkoterminowych, których efekty odczuwalne są w stosunkowo wąskim zakresie i szybko. W tym kontekście coraz wyższe stanowiska decyzyjne mają charakter zarówno bardziej długotrwały jak i strategiczny również bardziej kompleksowy.

Posiadanie dobrej wiedzy pozwala znacznie łatwiej i szybciej podjąć skuteczne decyzje. Staje się to szczególnie istotne w momencie gwałtownych zmian wymuszających szybko podejmowane trudne decyzje. Bez odpowiedniej wiedzy możemy działać po omacku podejmując kluczowe decyzje dotyczące np. zmian cen, zmniejszania produkcji w wyniku redukcji zatrudnienia czy zamknięcia części rynku zbytu.

Zacznijmy od kwestii, które stanowią bardzo często największą bolączkę firm produkcyjnych i usługowych, czyli znajomości swoich kosztów zarówno funkcjonowania jak i przede wszystkim wytworzenia produktów i usług.

Problem ten dotyczy sfery rentowności i jest niezwykle istotny dla podejmowania prawidłowych decyzji dotyczących cen, ilości świadczonych usług czy produkowanych i sprzedawanych produktów.

Na czym polega główny problem?
Aby określić rentowność świadczonej usługi czy sprzedawanego produktu potrzebujemy dwóch liczb: przychodu i kosztu, a w konsekwencji zysku lub straty. O ile zdobycie pierwszej informacji jest relatywnie proste (faktury, system sprzedażowy), o tyle druga z informacji, czyli koszt, wymaga znacznie większego zaangażowania i jest narażona na szereg trudności, które mogą spowodować jej zafałszowanie, a w konsekwencji niewłaściwą informację wyjściową – błędną wiedzę o rentowności.

Kluczową kwestią dla prawidłowego określenia rentowności staje się właściwe określenie jego składowych:

• kosztów zmiennych (produkcji, transportu, sprzedaży)
• narzutu kosztów stałych bezpośrednich (produkcji, wydziałowych)
• ogólnego zarządu (ogólnozakładowe: dział handlowy, księgowości, Zarząd itp.)

To główne pozycje (dla wielu oczywiste), które w zależności od konkretnego przedsiębiorstwa wymagają odpowiedniego ewidencjonowania w sposób możliwie dobrze odzwierciedlającego prawdę.

Wracając do głównego zagadnienia – znajomość pozycji Marża Brutto. Niezwykle ważna jest wiedza o ponoszonych przy produkcji czy świadczeniu usług kosztach zmiennych. Zużycie materiałów, energii czy usług obcych powodowane bezpośrednią decyzją o świadczeniu danej usługi czy rozpoczęciu produkcji konkretnego asortymentu. Błędne wiedza dotycząca tego rodzaju kosztów powoduje skutki katastrofalne i w bardzo krótkim czasie może doprowadzić do utraty rentowności. Jest to informacja, którą każda firma powinna dysponować bez względu na swoją wielkość. Świadczenie usług czy sprzedaż produktów w cenie niższej niż koszty zmienne wytworzenia powinno być decyzją świadomą i usprawiedliwioną w inny sposób. Może to być np. wyprzedaż magazynu dla utrzymania płynności czy działania promocyjne i marketingowe.

Kolejnym ważnym punktem jest drugi poziom rentowności, czyli koszty zmienne + narzut bezpośrednich kosztów stałych wytworzenia. Problemy z mierzeniem rentowności w tym miejscu dotyczą przede wszystkim firm produkcyjnych.
Standardowo stosowanym sposobem mierzenia rentowności na tym poziomie jest zsumowanie kosztów zmiennych produkcji z częścią kosztów stałych wytworzenia (np. wydziału produkcyjnego, utrzymania ruchu, remontów itp.). Jednak w stosowaniu takiego sposobu kryje się kilka pułapek, które mogą bardzo mocno zniekształcić zgromadzoną wiedzę prowadząc do podejmowania błędnych decyzji.
Opiszemy dwie ze stosunkowo często spotykanych sytuacji, a właściwie jeden w dwóch wariantach:

1. Niewłaściwe rozkluczowanie puli kosztów stałych. Czy to z powodu błędnego zidentyfikowania i zastosowania niewłaściwego nośnika kosztu czy jego niedokładnego pomiaru do części produkowanego asortymentu przypisywane są zbyt wysokie koszty stałe. Co prowadzi do sytuacji gdzie pozostałej części asortymentu przypisywane koszty są zaniżane. Czasem sytuację dodatkowo komplikuje poziom agregacji asortymentu powodujący zbyt duże uśrednianie narzutu. W konsekwencji Zarządzający chcąc podjąć właściwą decyzje, czyli zapewnić rentowną sprzedaż decyduje się błędnie, na przykład:
   
   1. nieprzyjęcie do realizacji rentownego w rzeczywistości zlecenia – według dostarczonej informacji produkcja kosztuje więcej niż cena w ofercie handlowej
   2. przyjęcie nierentownego zlecenia – odwrotność powyższego przypadku
   3. podyktowanie cen nieodpowiadających rzeczywistemu zaangażowaniu kosztowemu. Jest to przypadek o tyle ciekawy, że w konsekwencji przedsiębiorstwo może sprzedać te wyroby, których ceny określiło zbyt nisko i mieć problemy ze sprzedażą produkcji, których ceny zawyżono – przede wszystkim ze względu na konkurencję i ewentualnie dostępne dobra substytucyjne. Dalszą decyzją może być w takim razie zwiększenie produkcji i sprzedaży nierentownego asortymentu w przekonaniu o generowanym zysku. Im dłużej taka decyzja jest utrzymywana (np. całościowo pula sprzedaży pokrywa generowaną realnie stratę) tym dłużej przedsiębiorstwo traci swoją rentowność. W skrajnym przypadku podjęte decyzje powodują długotrwałą nierentowność.
2. Rozkluczowanie całości puli kosztów stałych produkcji w sytuacji, gdy niewykorzystywane są pełne moce produkcyjne. Jest to sytuacja, w której może się znaleźć część przedsiębiorstw szczególnie w okresie kryzysu gospodarczego, chociaż zdarza się również w zwykłej praktyce życia gospodarczego. Stosowanie takiego rozliczenia kosztów może doprowadzić do tak zwanej Kosztowej Spirali Śmierci (Cost Allocation Death Spiral). W swojej najbardziej klasycznej formie spirala tak przyjmuje postać:
   start -> zmniejszenie produkcji poniżej pełnych możliwości -> rozlicznie całości kosztów na mniejszą pulę produkcji -> podjęcie decyzji o podniesieniu cen -> zmniejszenie sprzedaży -. zmniejszenie produkcji -> rozliczenie kosztów na mniejszą produkcję -> podniesienie cen -> niższa sprzedaż -> … -> !!!
   Dzieje się tak na skutek bezrefleksyjnego stosowania uproszczeń księgowych oraz braku odpowiedniego przepływu informacji i zastosowanych procedur jak np. określanie i weryfikowanie swoich maksymalnych mocy produkcyjnych.

Obydwie opisane wyżej sytuacje są niezwykle groźne dla rentownego działania przedsiębiorstw i obydwie wynikają z braku odpowiedniej wiedzy zarządczej. Czasem dzieje się tak w wyniku brak okresowych weryfikacji przyjętych założeń, które szczególnie w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości często tracą swoją aktualność.

Trzeci z wcześniej wspomnianych poziomów rentowności to już właściwie rentowność operacyjna przedsiębiorstwa. Naszym zdaniem określanie rentowności jednostkowego wyrobu czy usługi na tym poziomie jest bardzo karkołomnym zadaniem, które z założenia przynosi więcej zaangażowania czy kosztów niż realnych korzyści. Jakiekolwiek zastosowane rozdzielniki, nośniki kosztów czy dowolne inne metody podziału puli tych kosztów na konkretne usługi czy produkty mają charakter czysto uznaniowy a ich weryfikacja jest właściwe niemożliwa. Tego poziomu analizy rentowności w jeszcze większym stopniu dotyczą zjawiska opisane przy narzutach kosztów wydziałowych.

Znacznie lepiej jest mieć świadomość swoich kosztów ogólnozakładowych, miejsc i przyczyn ich powstawania niż próba ich podziału i badania jednostkowej rentowności na tym poziomie. Świadomość taka pozwoli na ich kontrolowanie i optymalizowanie, co niekoniecznie i automatycznie oznacza zmniejszanie. W naszej opinii celem decyzji zarządczych jest maksymalizacja zysku, a nie minimalizacja kosztów, chociaż oczywiście może to być jeden z zastosowanych środków.

Opisane problemy nie wyczerpują oczywiście pełnej listy problemów dotyczących wiedzy zarządczej, a stanowią raczej najbardziej jaskrawe przykłady. Zdajemy sobie jednocześnie, jako praktycy, sprawę z trudności związanej z identyfikacją i naprawą opisanych tutaj, a także innych, bardziej subtelnych trudności.